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2004年04月
掲載事項(記事)一覧


2004年04月22日

静岡県立大、新薬開発へ研究拠点、創薬探索センター 県や医療機関と連携

日経産業新聞(2004/04/22)

 静岡県立大学(静岡市)は新薬開発の研究拠点「創薬探索センター」を設立、五月上旬から本格稼働する。静岡県の「ファルマバレー構想」の一環で、県や医療機関、製薬会社などと連携する。十年後をメドに静岡県発の新薬を誕生させたい考え。
 創薬探索センターには県が三年間、総額一億七千万円程度の予算を配分するが、新薬を早期開発し自前で研究費を稼げる体制を築く。「県立大学という特性を生かし、民間では研究が難しい分野の新薬開発も進める」(辻邦郎薬学部長)。大学発ベンチャーを設立し、製薬会社などからの出資や技術支援などを仰ぎながら、新薬の自社販売につなげる構想もある。
 教授と助教授、講師、助手の四人体制で、今年度から大学院修士課程の募集を始める。学生を含め二十人程度の研究体制となる。教授と助教授は正規職員で、講師と助手には最長十年、再任なしの任期制を導入する。
 まず大学教授や病院関係者などで組織したアドバイザリーボードを開き、センターの研究方針を確定する。第一回会合は五月上旬に開く予定。
 その後、製薬会社など外部の専門家を加えた「目利き委員会」から研究方法の具体的な助言を受けながら、創薬研究を進める。創薬探索センターでは五年程度をかけ、新薬候補を臨床試験前の段階まで進める計画だ。
 臨床試験は大学単独では難しいため、製薬会社と共同研究を進める見通し。県内十六医療機関、九千床の治験ネットワークなどを活用し、五年程度で新薬候補を試験し、新薬発売につなげる。


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2004年04月17日

国立大学法人が発足、研究を核に社会と連携――東京大学名誉教授生駒俊明氏(教育)

日本経済新聞(2004/04/17)

意思決定や個性課題
本質に返った組織作りを

 国立大学法人が今月発足した。その課題や今後の大学改革のあり方などを、生駒俊明・東京大学名誉教授(元日本テキサス・インスツルメンツ会長)に寄稿してもらった。
 国立大学法人は「役員会」を置き、「教育研究評議会」と「経営協議会」を並立させ、すべての長を学長兼理事長が務めるワンマン組織である。各種規則も新たに制定し、学長のリーダーシップが発揮できる組織に作り替えた。
 法人化の動きは、公務員定員の削減、国家の財政負担の軽減から始まったものだが、大学改革の大きな流れの中で実現に至ったと考えるべきである。大学改革は教育研究の質の改善、大学の個性化、予算の重点配分、効率的な大学運営、産官学連携の推進など様々な側面を持っている。特に、産学連携は大学に技術移転を求め、大学発ベンチャーを千社作る運動にまで発展した。
改革推進に危ぐ
 筆者は法人化後の大学を熟知しているわけではないが、それでも以下の様な危ぐの念がわく。
 一 組織を完ぺきに作ろうとするあまり、意思決定のメカニズムが複雑になり、決定までに時間がかかり過ぎないか? 学長が決定権を持っているが、長年組織としての連帯感のない大学で学長が決めても本当に実行が可能か? 学長が決定する際、何を基準に決めるのか。大学は学部、学科間の利害関係を調整するメカニズムが働かない組織だ。学内だけで決められるのか?
 二 法人化後は、文部科学省から距離をおき個性輝く大学作りが可能であるにもかかわらず、文科省を向いた人事が行われている。「魚心に水心」で両者の利害が一致しているからだ。文科省のコントロールが強く残り、個性化が進まない懸念がある。大学は自分で考えて特色ある大学作りをすべきである。
 三 民間的な発想を取り入れ効率的な運営を図るために、経営協議会に外部の有識者を入れるのはよいが、社会の声を取り入れた教育改革こそ焦眉(しょうび)の急である。教育研究評議会が旧態依然として各学部長(研究科長)からなる大組織であれば、どうやって教育改革ができるのか疑問だ。教育改革を推進する仕組みが必要だ。
 四 産学連携が叫ばれているが、これで利益を得、国の財政負担を減らそうという考えは間違っている。産学連携で得た利益は産学連携の推進に使われるべきだ。国は国策として先進国並みの高等教育費を負担すべきである。大学は財政基盤を、質の高い教育と研究を行い多くの受験生がその大学に入りたがり、産業界が卒業生を欲しがる状況を作ることに求めるべきである。企業で言えばブランド経営である。長期的には市場原理が働くが、

大学経営は市場原理だけでは動かない。
大衆化に対応
 こういう状況のもと、大学は自らの本質に立ち戻った大学作りを行うべきである。
 大学の使命は学術の創造(研究)、伝承(教育)、普及(社会貢献)である。極めて優秀な頭脳集団がそれぞれ自分の価値観に基づいて研究教育を行い、結果を社会還元する場が大学なのだ。
 社会は長年の経験からそういう機能を持つ組織の必要性を認め、それを大学に負託してきた。したがって過去に大学が社会から距離をおき「象牙の塔」と呼ばれたことも、社会からの干渉を排除するために意味があった。
 だが近代では学術が社会に役立つようになり、大学の大衆化が進んできたために、大学がその負託に応えるために新たな考え方で組織を作り直す必要が生じた。かといって大学の本質を見失った組織や運営は、長期的に大学を駄目にする。
 大学の本質は優秀な頭脳集団を持つことと、外部からの干渉を排除して研究教育が行えることであり、結果を社会に還元し、社会の負託に応えることである。そのための大学組織として、優秀な頭脳集団が自分の価値観に基づいて教育研究を行える組織をコアとし、周りに社会との連携を図る組織(シェル)を配する「ゴルフボールモデル」を提唱したい。

有能な教員重要
 コアには、その能力と実績を厳密に精査されたテニア(終身)教員を配し、自由に教育研究を行う。ここは学術を発展させる研究教育を進める、大学の芯(しん)である。
 シェルの部分で一番大事なのは学生の採用と就職。今までは入試を行い、入学を許可する立場だったが、今後は自学の教育方針に合った学生を積極的に採用しなければやっていけない。就職も大きな社会連携の機能である。求められる学生像をコア組織にフィードバックし、カリキュラムを変更させる役割や、インターン制度などを通じて学生に社会を知る機会を与えるといった機能を持たせる。企業でいえばマーケティング機能だ。
 研究面でのシェルの部分は産学連携で、共同研究の窓口、技術移転、知的財産の管理、ベンチャーの育成などを行う。シェルの組織には、多くの任期制の人材を配して受託研究を行う。特任教授、研究教授などの制度も活用し、教員はコアとシェルを兼務できる。
 こうしたモデルが機能するには、テニアの厳格な審査とコア教員の高い能力、高いモラール、そして情熱が常に維持されなければならない。過去の大きな問題は、テニア教授の中に無能な人物が少なからずいたことにある。歴史をくり返さない仕組みが重要である。

Posted by 管理者 : 掲載日時 2004年04月17日 11:36 | コメント (0) | トラックバック (0)
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2004年04月01日

長野大、教員の任期制導入について

学校法人 長野学園「教員の任期制導入について」

教員の任期制導入について

  
学校法人 長野学園

 長野大学では「大学の教員等の任期制に関する法律」(平成9年法律第82号)に基づき、「教育研究活動の活性化と発展を図り本学における自己革新の実現に資するために」平成16年4月より、全学教員を対象とした任期制を導入します。

1. 任期制の概要
対象: 全教員
・新規採用教員は16年4月より
・現在在籍する教員には3年の猶予期間を設ける
任期: 5年
再任: 原則として同一職位において1回限り

2. 導入にかかる諸規程の制定と今後の取り組み 
 本学では一昨年より、教員の任期制導入に関する検討を進めてまいりましたが、さる2月27日開催の理事会において、当該制度の導入とそれに伴う諸規程の制定が承認されました。
 本制度の導入は、本学の今後の改善・改革にとって重要な第一歩であるとともに、本学が目指す「"自己革新"による教育の質の確保・向上のための仕組」の根幹をなすものです。任期制の概要については上述のとおりですが、教授の任用に関しては長野大学方式として「業績評価に連動した継続的在任資格(テニュア制度)」を規定しています。今後、本制度を教育研究活動の活性化に向け実行性あるものにするため、客観的な業績評価制度(基準・体制)の確立をめざします。

3. 関係諸規程


Posted by 管理者 : 掲載日時 2004年04月01日 11:24 | コメント (0) | トラックバック (0)
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